Les
entreprises se sont, pendant de nombreuses années, contentées du
«
minimum acceptable » en matière de satisfaction client. Elles privilégiaient
l’acquisition
de nouveaux clients et le lancement de nouveaux
produits.
Face à ce dédain généralisé, les consommateurs ont su récompenser
les
entreprises qui s’intéressaient un peu plus à eux. Une étude de
McGraw-Hill
de 1999 montre que :
•
68 % des clients abandonnent une marque par désaffection, manque de
contact
et d’information.
•
14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service.
Pourtant,
les responsables marketing clament à l’unanimité les bienfaits
de
l’exploitation du capital information comme une des actions prioritaires
à
engager pour mieux faire face à l’environnement concurrentiel turbulent.
Mais
la réalité reste préoccupante.
En
effet, même si les entreprises déclarent qu’elles considèrent de plus en
plus
leur capital client au même titre que leur capital financier, leur capital
marque et leur capital
humain, les efforts qu’elles font sont encore loin
d’être perçus
par les clients. D’après l’enquête de l’Association des agences
conseils en
communication (AACC) de 2000 sur le capital client, 45 à
50 % des
clients, selon les secteurs d’activité, sont incapables de déterminer
si oui ou non
les enseignes les considèrent comme de bons clients. La
même étude AACC
montre que 60 à 90 % des consommateurs ne sont pas
interrogés sur
leur satisfaction, alors qu’ils sont 50 à 70 % à désirer l’être.
Une
indifférence lourde de menace lorsqu’on apprend que 27 % des
clients sont
insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour
seulement 4 %
qui se manifesteront par une réclamation).
Une autre étude
réalisée sur l’initiative de Business Objects en 1999
auprès de
grandes organisations britanniques, intitulée
Customer
Relationship
Management
– The marketing function at a technological crossroad,
a mis en évidence
le fait que la fonction marketing est particulièrement mal lotie
en termes de
capacité d’accès aux données de l’organisation. Par voie de
conséquence,
elle se trouve bridée dans sa capacité à exploiter efficacement
le capital d’information.
Seulement 1,5 % des responsables marketing
interrogés
pensent que leur organisation procède à une excellente
exploitation
des informations disponibles. À l’inverse, près de 80 % des
personnes
sondées considèrent que ces actifs sont l’objet d’une mauvaise
exploitation,
voire d’une absence totale d’exploitation.
À la lumière de
ces résultats, il apparaît que les responsables marketing
sont conscients
des faiblesses de leur système d’information et qu’ils le
considèrent
comme leur handicap majeur. Ce constat est d’autant plus
préoccupant que
la même étude souligne que deux des trois premières
priorités des
dirigeants d’entreprise sont liées au marketing, à savoir la
conquête de
nouveaux clients et la fidélisation des clients existants.
Toutefois, il
ne suffit pas de créer une base de données et des moyens
d’accès à cette
base, puis d’y appliquer des analyses de données pour
réussir la
gestion de la relation client. Il est nécessaire d’apporter un
bénéfice ou,
plus exactement, de la valeur au client et à l’entreprise, c’està-
dire du profit.
Il ne doit pas y avoir d’équivoque sur ce point : la gestion
de la relation
client est un moyen de construire une relation profitable. Or
la mesure même
de la « profitabilité » reste déficiente : l’étude susmentionnée
souligne que 66
% des responsables marketing éprouvent des
difficultés à
accéder aux données descriptives de la rentabilité client.
Dans la
pratique, cela signifie qu’en majorité les responsables marketing
ne peuvent pas
appréhender correctement la performance sur laquelle ils
seront jugés et
ignorent parfois des informations clés comme la rentabilité
de leur
portefeuille de clientèle
(customer
profitability)
ou les facteurs
influant sur
les taux de fidélisation ou de changement de marque
(rétention
versus
attrition
ou
churn)
de leurs
clients.
Cette lacune
est d’autant plus grave que la fidélisation est aujourd’hui
essentielle
dans les stratégies marketing : le coût de la fidélisation est
cinq fois inférieur au coût d’acquisition.
Les travaux de Reichheld, expert
